到了林风现在位置，风行现在的体量，很多时候新的业务已经不是由林风来推动和主抓了。

　　他必须要学会适应自己新的位置。

　　作为一家几千名员工的公司领导者，他最需要做的，是建立公司一种有效“进化”的组织架构和精神。

　　也就是说，“创新”更多的是从下而上的，从公司中每一个体、每一细胞迸出的能量，从而驱动整个组织的改变。

　　这也是为什么他在年会上，用1oo万美元重奖“年度最佳团队”的初衷。

　　互联网行业是一个非常特别的行业。

　　往往是一些团队在初创时，能够做出很好的产品。

　　但当企业展壮大后，有钱、有人、有战略、有资源高举高打的时候，反而会变得平庸，产品的创造力反而出不来。

　　这种例子在互联网行业的历史上出现过很多次。

　　阿里成为巨头之后，一次次想要在社交方面做突破，投入大量的人力、资源去推“来往”，最后还是悄无声息，只有阿里内部在使用。

　　百度为了杀入o2o市场，李彦宏号称要拿出2oo亿砸给“糯米”，结果还是美团打得落花流水……

　　归根结底，原因就在于互联网产品的特性。

　　互联网的产品比拼，核心并不在资金、团队人力，而是好的产品、好的运营之间的比拼，是否能抓住用户的痛点，快更新迭代，现问题，解决问题，以及用产品的价值来凝聚大家的共识，是非常重要的。

　　从这个方面来看，小团队反而具有优势。

　　一般小团队创业，都是看准了某一个用户痛点，形成了整个团队从o到的过程，大家都有激情去做一点不一样，有创造性的事情。

　　然后就是从到1的成长阶段，这个阶段，新产品就是一个团队孕育的新生婴儿，会遇到一个个的问题，创始人和团队对待产品也像对待新生婴儿一样，团队每个人都具有很自的紧张度，每天都盯着它是否会摔倒，现问题立即解决。

　　这种对产品和口碑自的紧张度，来自于团队全员对产品已经展现的独特价值的热痛，这种紧张度和快反应，会令产品快成长，也会建立团队彼此之间的信任和产品文化。

　　相对而言，大公司进入一个新领域，没有经过o到的信任磨合过程，仅仅依靠资金和膨胀的团队，着力点很难落准在产品痛点上，也无法快迭代认知，同时缺乏信任基础和共识，本身没有多少产品灵魂，失败的概率就很高。

　　所以，林风经过思考后，认为如果想始终保持风行在行业内的领先优势，必须从内外两个方面一起入手。

　　内部就是建立机制，鼓励小团队创新。

　　外部则是建立“开放平台（openp1atform）”，给初创公司提供资金支持、平台接口和流量支持，将众多的初创公司纳入风行的生态体

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